Промышленность переживает период, когда рост обеспечивается уже не столько расширением мощностей, сколько точной настройкой процессов. Санкционное давление, нехватка высококвалифицированных кадров, удлинение логистических цепочек, высокая стоимость банковского кредитования оборотного капитала — всё это превращает операционную эффективность в главное условие выживания.
О том, как меняется понимание бережливого производства и почему сегодня оно ближе к философии управления, чем к простому набору инструментов для сокращения затрат, мы поговорили с директором Института экономики и управления НИТУ МИСИС, д.э.н., к.филос.н., профессором кафедры экономики Алексеем Владимировичем Митенковым.
— Алексей Владимирович, «бережливое производство» — термин не новый. Почему о нём снова говорят так активно?
— Потому что изменилась среда. Раньше бережливость воспринималась как способ «сэкономить». Сегодня — как способ сохранить устойчивость и обеспечить выживаемость. Технологии производства стали гораздо сложнее, цепочки поставок — менее предсказуемыми, а требования к качеству — существенно выше. В этих условиях выигрывает не тот, кто больше производит, а тот, кто быстрее адаптируется.
Бережливое производство — это, по сути, управляемость процессов в динамичной среде. Это способность видеть потери, устранять избыточные операции и выстраивать поток создания ценности без разрывов за счёт постоянного перепланирования процессов. Речь уже не столько о сокращении складов и передельных затрат, сколько об архитектуре всей операционной модели компании.
— Часто звучат цифры о росте производительности до 70%. Насколько это реалистично?
— Такие оценки действительно приводят крупные корпорации. Но важно понимать контекст. Речь идёт не о «волшебном» росте за месяц, а о системной трансформации всей системы управления: пересмотре модели организации процессов, продуманной цифровизации, работе с вовлечённостью персонала.
Если предприятие десятилетиями работало по инерции, потенциал оптимизации действительно может быть очень высоким. Но бережливость — это не разовая кампания, а постоянная перенастройка и адаптация к меняющимся условиям.
— Могли бы вы привести реальные примеры реализации стратегии «бережливости» в металлургии?
— Можно приводить сотни и тысячи таких примеров — именно они, в частности, лежат в основе практической части обучения.
В группе «Северсталь» с помощью инструмента картирования потока оптимизировали логистику на аглофабриках, а через инструмент «Фабрика идей» внедрили тысячи небольших улучшений, предложенных рабочими, что принесло миллиардный эффект.
На НЛМК инструментарий «быстрой переналадки» на прокатных станах сократил время замены валков на 30 %, позволив выпускать на тысячи тонн продукции больше в месяц.
В группе ЕВРАЗ путем внедрения системы всеобщего обслуживания оборудования рядовые операторы обучились базовой диагностике, что радикально снизило количество аварийных остановок печей и станов.
— В чём главная ошибка при внедрении таких подходов?
— Подмена стратегии инструментами. Компании начинают внедрять канбан-доски, проводить кайдзен-сессии, но не меняют саму логику управления предприятием. В результате инструменты есть, а эффекта нет.
Бережливое производство — это прежде всего культура. Это изменение модели поведения на рабочих местах: от станка до кабинета генерального директора. Это способность руководителя видеть процесс целиком — от технических решений до действий конкретного сотрудника в цехе. Здесь техника, экономика и управление сходятся в единый вектор движения.
— Какую роль в этом играет цифровизация?
— Огромную. Современные производственные системы невозможно представить без работы с данными. Принятие управленческих решений опирается именно на них. Хочешь управлять — измеряй.
Но цифровизация не заменяет само мышление, а лишь усиливает его. Если процесс изначально выстроен хаотично, автоматизация только ускорит хаос. Поэтому важно сочетание цифровых инструментов и системного понимания операционной логики.
Источник
О том, как меняется понимание бережливого производства и почему сегодня оно ближе к философии управления, чем к простому набору инструментов для сокращения затрат, мы поговорили с директором Института экономики и управления НИТУ МИСИС, д.э.н., к.филос.н., профессором кафедры экономики Алексеем Владимировичем Митенковым.
— Алексей Владимирович, «бережливое производство» — термин не новый. Почему о нём снова говорят так активно?
— Потому что изменилась среда. Раньше бережливость воспринималась как способ «сэкономить». Сегодня — как способ сохранить устойчивость и обеспечить выживаемость. Технологии производства стали гораздо сложнее, цепочки поставок — менее предсказуемыми, а требования к качеству — существенно выше. В этих условиях выигрывает не тот, кто больше производит, а тот, кто быстрее адаптируется.
Бережливое производство — это, по сути, управляемость процессов в динамичной среде. Это способность видеть потери, устранять избыточные операции и выстраивать поток создания ценности без разрывов за счёт постоянного перепланирования процессов. Речь уже не столько о сокращении складов и передельных затрат, сколько об архитектуре всей операционной модели компании.
— Часто звучат цифры о росте производительности до 70%. Насколько это реалистично?
— Такие оценки действительно приводят крупные корпорации. Но важно понимать контекст. Речь идёт не о «волшебном» росте за месяц, а о системной трансформации всей системы управления: пересмотре модели организации процессов, продуманной цифровизации, работе с вовлечённостью персонала.
Если предприятие десятилетиями работало по инерции, потенциал оптимизации действительно может быть очень высоким. Но бережливость — это не разовая кампания, а постоянная перенастройка и адаптация к меняющимся условиям.
— Могли бы вы привести реальные примеры реализации стратегии «бережливости» в металлургии?
— Можно приводить сотни и тысячи таких примеров — именно они, в частности, лежат в основе практической части обучения.
В группе «Северсталь» с помощью инструмента картирования потока оптимизировали логистику на аглофабриках, а через инструмент «Фабрика идей» внедрили тысячи небольших улучшений, предложенных рабочими, что принесло миллиардный эффект.
На НЛМК инструментарий «быстрой переналадки» на прокатных станах сократил время замены валков на 30 %, позволив выпускать на тысячи тонн продукции больше в месяц.
В группе ЕВРАЗ путем внедрения системы всеобщего обслуживания оборудования рядовые операторы обучились базовой диагностике, что радикально снизило количество аварийных остановок печей и станов.
— В чём главная ошибка при внедрении таких подходов?
— Подмена стратегии инструментами. Компании начинают внедрять канбан-доски, проводить кайдзен-сессии, но не меняют саму логику управления предприятием. В результате инструменты есть, а эффекта нет.
Бережливое производство — это прежде всего культура. Это изменение модели поведения на рабочих местах: от станка до кабинета генерального директора. Это способность руководителя видеть процесс целиком — от технических решений до действий конкретного сотрудника в цехе. Здесь техника, экономика и управление сходятся в единый вектор движения.
— Какую роль в этом играет цифровизация?
— Огромную. Современные производственные системы невозможно представить без работы с данными. Принятие управленческих решений опирается именно на них. Хочешь управлять — измеряй.
Но цифровизация не заменяет само мышление, а лишь усиливает его. Если процесс изначально выстроен хаотично, автоматизация только ускорит хаос. Поэтому важно сочетание цифровых инструментов и системного понимания операционной логики.
Источник
